Vaut-il mieux devenir encore meilleur sur ce qu'on sait le mieux faire ou au contraire « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier » ? Faire ou faire faire : vaut-il mieux maîtriser l'ensemble de la chaîne de production ou se concentrer sur quelques activités-clés et sous-traiter les maillons les moins stratégiques ? Ces choix déterminent la composition du portefeuille d'activités d'un groupe et caractérisent son mode de développement : diversification ou recentrage. Le rôle accru des marchés financiers pousserait au recentrage des groupes sur leur cœur de métier. Est-ce bien la stratégie effectivement adoptée par les groupes en France sur la période récente ? Il est difficile de construire des indicateurs statistiques pour mesurer ce phénomène car les nomenclatures d'activité captent mal les notions, telle le « cœur de métier », qui président aux logiques de recentrage. Cet article vise à surmonter ce constat d'inadéquation entre nomenclatures et concepts en proposant deux améliorations des outils de mesure. D'abord, en isolant les activités de support - ou activités fonctionnelles - dont le développement ne relève pas d'une véritable diversification. Ensuite, en tenant compte de la plus ou moins grande cohérence entre les différentes activités du groupe : la diversité du groupe sera réduite lorsque ses activités se retrouvent souvent associées de la même façon dans d'autres groupes. L'analyse porte sur près de 1500 groupes, de plus de 500 salariés. Il apparaît à cette aune que, hors activités fonctionnelles, les groupes sont relativement peu diversifiés sur le territoire français et que la diversité moyenne évolue peu entre 1993 et 2000 : certains groupes se diversifient, alors que d'autres se recentrent. Les activités de support, déjà très présentes en 1993, voient leur poids augmenter au cours de la période, et ce d'autant plus que le groupe se diversifie et/ou s'internationalise.